TQM - цялостно управление на качеството. Ключови елементи, принципи, ползи и методи за прилагане

2024 Автор: Howard Calhoun | [email protected]. Последно модифициран: 2023-12-17 10:19

Хората днес приемат за даденост, че артикулите и услугите, които консумират, трябва да работят добре веднага щом ги купят. Всъщност много индустриални и постиндустриални общества просто са изхвърлили това, което не работи. Имаше обаче време, когато качеството и ефективността не бяха приоритет за доставчиците на стоки и услуги. Интензивният фокус върху качеството започва да се развива до голяма степен след Втората световна война, особено през 80-те години, в отговор на пазар, който отхвърля евтиността на производството. В тази връзка се увеличи потребителското търсене на дълготрайни стоки, които отчитат човешките нужди.

Тази статия ще разгледа историята на един от изключителните принципи на управление - цялостно управление на качеството (TQM). Читателите ще научат как това може да помогне за реализиране на печалби и да направи организациите с нестопанска цел по-ефективни и рентабилни. Освен това ще бъдат разгледани други индустриални направления и TQM ще се сравнява с подобни философии за качество иметодологии като Six Sigma и Kaizen.

Определение на термина

TQM като цялостно управление на качеството описва система, в която една компания напредва чрез ангажимент към изискванията на клиентите. Една организация отговаря на тези изисквания, когато дава възможност на всеки служител във всеки отдел да поддържа високи стандарти и да се стреми към непрекъснато подобрение. Пълното управление на качеството е предшественикът на много системи за управление на качеството като Six Sigma, Lean и ISO.

Общото управление на качеството е инициатива за цялата компания за включване на всички в правенето на правилното нещо за клиента.

Основи на термина

TQM като цялостно управление на качеството е мярка за нивото на приемливост на продукт или услуга. Неговото управление се състои от четири части на системата за управление на качеството в управлението на процесите, за да се постигне максимално удовлетворение на клиентите при най-ниски общи разходи за организацията.

Системата е разделена на:

1. Качествено планиране.
2. Качествен контрол (предотвратяване на дефекти).
3. Качествен контрол (който включва тестване на продукти и други елементи като компетентност).
4. Подобряване на качеството.

Правилните исторически обстоятелства повлияха на формирането на настоящата структура. През този период бяха въведени нови методи за масово производство, като поточната линия на Ford и спешното търсене на материали по време на двете световни войни за тази конкретна иновация. Военните до известна степен изискват от всичкипродуктът, който получиха, беше добър, защото войниците буквално живеят от качеството на продуктите, които фабриките преработват и произвеждат. Независимо дали става въпрос за сухи дажби или патрони, тези войни предизвикаха революция в производството, за да се съсредоточи върху идеята за постигане на висока производителност.

TQM като цялостно управление на качеството се управлява от много аналитични инструменти. Статистиката играе важна роля в този процес, тъй като възможността да се предскаже резултата е много по-евтино от проверката на детайлите. Освен това понякога проверката е просто неудобна. Например ресторант за бързо хранене трябва да знае, че всеки хамбургер е с подходящо качество, без да вдига поглед от приготвянето им.

Общи принципи

Концепцията за цялостно управление на качеството TQM няма нито едно общо знание, като например групата за управление на проекти (PMBOK). По същия начин няма предписани дейности за внедряване на методи и инструменти на TQM. Организациите са свободни да внедряват и адаптират TQM, както намерят за добре, отстъпвайки на много дефиниции на методология.

Въпреки тези проблеми със стандартизацията, общоприетите принципи могат да бъдат описани:

1. Удовлетвореност на клиентите.
2. Ангажимент на служителите към потребителя чрез механизми за обучение и предложения.
3. Вземане на решения, базирани на факти. Екипите събират данни и обработват статистически данни, за да гарантират, че работата отговаря на установените изисквания.
4. Ефективни комуникации. Винаги трябвабъде открит диалог в рамките на цялата организация.
5. Стратегическо мислене. Качеството трябва да бъде част от дългосрочната визия на организацията.
6. Интегрирана система. Споделена визия, включително знанието за ангажираност с принципите на качеството, позволява на всеки да се свърже с компанията. Дори доставчиците са важна част от системата.
7. Разграждане на всяко действие в процеси, намиране и повтаряне на най-добрите процеси.
8. Непрекъснато подобрение. Всеки служител трябва винаги да мисли как най-добре да върши работата си.

Общата цел на системата е, както следва: "Необходимо е всичко да се прави правилно, като се контролира и развива всеки процес поотделно." Концепцията за цялостно управление на качеството TQM признава развитието и планирането на всяка дейност на етапи. В същото време участва не само ръководството на компанията, но и нейните служители.

TQM история

Няма един-единствен договорен източник за TQM. Някои експерти смятат, че той идва от две книги от най-добрите мислители в областта на управлението на качеството: Пълен контрол на качеството от Арманд Фейгенбаум и Каору Ишикава Какво е тотален контрол на качеството? Японски начин. Други казват, че терминологията произлиза от инициатива на ВМС на Съединените щати за приемане на препоръките на гуруто на мениджмънта Уилям Деминг, което те наричат цялостно управление на качеството. Методът не стана широко разпространен до 1980-те години.

TQM цялостната система за управление на качеството датира от началото на 20-ти век и принципитенаучно управление Фредерик Тейлър, който се застъпи за последователен подход при изпълнение на задачите и проверка на завършената работа, за да се предотврати излизането на дефектни продукти от магазина. Допълнителни иновации идват през 20-те години на миналия век с разработването от Уолтър Шехарт на процеси за статистически контрол, които могат да бъдат приложени във всеки момент от производствения процес, за да се предскажат нива на качество. Шехарт е този, който разработи контролната диаграма, използвана днес за управление с Kanban и Agile.

През 20-те и 30-те години на миналия век приятелят и подопечен на Шехарт Уилям Деминг разработва теорията за TQM, която в крайна сметка използва, за да помогне на преброяването на САЩ в началото на 1940-те. Това беше първото използване на статистически контрол на процесите в непроизводствена среда. Освен това инструментът, създаден на базата на теорията, се прилага в други индустрии в цялата страна в продължение на много години. Въпреки това, паралелно бяха създадени други механизми, които да помогнат за формирането на новата система от стандарти.

Външен вид на метода в Япония

Общо управление на качеството TQM е сложен процес, който е разработен в продължение на десетилетия в различни страни. След войната други американски теоретици на качеството, включително Деминг, който постигна статут на герой в Япония, съветват японската индустрия как да подобри процесите и резултатите, за да изгради отново опустошената от войната икономика. По това време японският термин беше синоним на TQM. Още през 1945 г. такъввизионери като електроинженера Хоумър Сарасон говориха за контролиране на процеса на промяна и наблюдение за по-добри резултати.

В резултат на това през 50-те години на миналия век TQM става основа за японското производство. Качеството засяга не само ръководството, но и всички нива на компанията. През 60-те години на миналия век на японските работни места започват да се появяват кръгове за качество, за да позволят на служителите да обсъждат проблеми и да обмислят решения, които след това представят на ръководството. Започвайки от фабриката, кръговете за качество се разширяват и до други функционални отдели. Акцентът върху това в цялата система може също да даде представа за произхода на фразата универсално качество.

Развитие на американската система

Методология за цялостно управление на качеството TQM също е сглобен набор от мерки за оптимизиране на производството. За първи път учени от Америка започнаха да говорят за това. До 70-те години на миналия век терминът, използван в САЩ, вече не е знак за гордост. След края на Втората световна война основните усилия на американските фабрики са да произвеждат големи количества артикули, да поддържат производствен график и да спестяват пари. Приложението и издръжливостта рядко са имали значение, докато проблемите с липсата на качество на продукта не достигнат високи нива. Тъй като Япония успешно предизвика Съединените щати за индустриално лидерство, американската индустрия вече взе страница от японската книга за подобряване на качеството. Появи се нов интерес към управлението на качеството, основавайки се на работата на учениците на Шехарт като Деминг, Йозеф Джуран и Каору Ишикава в Япония. Влиятелни бизнесменихора като Филип Кросби подкрепяха тази тенденция.

Имаше много опити за прилагане на TQM TPM системата за цялостно управление на качеството. За първи път моделът се оказа ефективен инструмент за управление във военната индустрия. Въпреки че нарастването на търсенето изглежда се е случило изключително в рамките на стените на индустрията, основните очертания на концепцията са до голяма степен свързани с проекта на ВМС от 80-те години на миналия век, който използва модела на PDKA на Шухарт (планирайте, правете, проверявайте, действайте). и Деминг. Насоките на ВМС формулират идеята, че изискванията на клиентите трябва да определят качеството и непрекъснатото подобрение трябва да се споделя в цялата организация. Успехът на ВМС с методологията доведе до приемането на TQM от други въоръжени служби като армията и бреговата охрана и в крайна сметка останалата част от правителството на САЩ. Конгресът създаде Федералния институт за качество през 1988 г., за да подчертае необходимостта от управление на качеството в бизнеса и награди за успешни внедрявания.

TQM World Practice

Компаниите по целия свят започнаха да обръщат внимание на цялостното управление на качеството на TQM TPM. Освен това системата започна да се разпространява и да променя външния си вид. Управлението на качеството започна в производството и TQM, подобно на последващите методологии, се адаптира добре към финансите, здравеопазването и други области. Списъкът с водещи компании, които са приели TQM, включва Toyota, Ford и Philips.

TQM качество като модел за планиране на стоманасе интегрират в много компании. По целия свят страни като Германия, Франция, Обединеното кралство и Турция са установили стандарти за TQM. Но до 90-те години на миналия век TQM беше заменен от ISO (Международна организация за стандартизация), който стана стандарт за голяма част от континентална Европа и друг методологичен отговор от 80-те години на проблемите с качеството на Six Sigma. Независимо от това, принципите на TQM формират основата за голяма част от ISO и Six Sigma. Например, PDCA се появява като част от рамката Six Sigma DMAIC (Определяне, измерване, анализ, подобряване, контрол). И през 2000-те, управителният орган на ISO призна TQM като основа на философията. TQM живее в базирани на данни методи за контрол на всички производствени процеси.

Влиянието на Уилям Деминг върху системата

Голяма част от сегашното ни разбиране за стойността и ангажимента към качеството в TQM се проследява от теорията на Уилям Деминг. Този американски статистик, инженер и консултант по управление положи много от основите на използването на статистиката в производството и управлението на работни места. Той представи методите за статистически процеси в Бюрото за преброяване на населението на САЩ в началото на 40-те години на миналия век, отбелязвайки, че те са били използвани за първи път в бизнеса или сектора на услугите. По време на Втората световна война той обучава американския бизнес и правителство за статистически методи, които да помогнат при планирането на производството по време на война. След войната Деминг е нает от генерал Дъглас Макартър да посъветва японските служители да използват модели за преброяване на населението, за да оценят военните щети и да възстановят. Деминг се отличи отмного окупационни сили, проявяващи искрен интерес към Япония и нейната култура. Може би не е изненадващо, че японците го почитат за ролята му в осъществяването на японското икономическо чудо.

Общото качество на TQM е повлияло на развитието на пазарите в Азия. Тъй като Япония не разполагаше с изобилие от природни ресурси, ръководителите разглеждаха износа на стоки по света като основен път към финансов успех. Тяхната следвоенна репутация представляваше особено предизвикателство за тази цел. Деминг беше поканен в Япония от Съюза на японските учени и инженери (JUSE), чийто президент беше Каору Ишикава, за да обсъдят управлението на качеството, идеята, която формира основата на това, което по-късно стана известно като TQM. Японските продукти постепенно са признати за най-добрите за удобство и издръжливост. През 1960 г. от името на японската индустрия Деминг получава Медал за заслуги от императора на Япония. През 70-те години японският износ надмина износа на САЩ.

TQM с общо качество беше допълнително използван за сравняване на различни категории стоки от страни производителки. В резултат на това американските продукти придобиват репутация за лош дизайн и дефекти. Още през 1940 г. Джуран забелязва, че производството на стоки и спазването на крайните срокове имат предимство, а качеството е изведено до последната проверка. Деминг вярваше, че след като войната приключи, американската индустрия ще загуби интерес към статистическите методи за постигане на качество. По ирония на съдбата именно Деминг в края на 70-те и началото на 80-те представи принципите на управление на качеството в Съединените щати и Великобритания,която той преподава в Япония преди 30 години. През 1967 г. той публикува статията "Какво се случи в Япония?" в списание Industrial Quality Control. Професионалистите вярват, че това е ранна версия на известния му цикъл от 14 точки и PDCA.

Компонентите на TQM във всеки етап започнаха да се проследяват в други системи за управление благодарение на Деминг. Въпреки че е добре известен в академичните среди за контрол на качеството, ученият постига по-голяма известност, когато е интервюиран за документалния филм на NBC от 1980 г. Ако Япония може, защо не можем? В програмата Деминг подчерта, че ако се постигне повишаване на производителността, това ще бъде само защото хората работят умно. Това е общата печалба и се умножава няколко пъти.

Документалният филм включва още едно действие в живота на Деминг, което го описва като качествен консултант за американския бизнес. Той си спечели репутацията на груб и безстрашен в присъствието на висши ръководители. Легендата разказва, че той казал на ръководителите на Ford, че 85% от проблемите с качеството са причинени от лоши управленски решения. Някои компании го отхвърлиха. Въпреки това, по негов съвет, Форд провежда проучвания на потребителите, преди да проектира и построи Ford Taurus през 1992 г. Предимствата на TQM бяха ясни и именно този модел автомобил беше търсен в продължение на много години.

В книгата си от 1986 г. Out of Crisis ученият разглежда 14 точки на контрол. На следващата година, на 87-годишна възраст, той е награден с Националния медал за технологии. През 1993 г., годината на неговатасмърт, той основа института Деминг.

Защо методът е важен за организациите

Елементите на TQM стратегия стават ефективни не когато една организация създаде специализиран отдел за качество, а когато включва цялата компания в преследване на такъв резултат. Пример е кръгът за качество, в който работниците, пряко участващи в процеса на мозъчна атака, откриват решения. Хората са невероятен ресурс, който често се използва недостатъчно. Ръководството не признава стойността, която те носят на ежедневното работно място. Служителите знаят как да разрешават проблеми.

В допълнение към използването на вашия собствен ресурс, прилагането на философията и развитието на TQM може да помогне на една организация:

1. Уверете се, че клиентите са удовлетворени и лоялни.
2. Вземете повече приходи и производителност.
3. Намалете отпадъците и инвентара.
4. Подобрете дизайна.
5. Преместете се към променящите се пазари и регулаторна среда.
6. Увеличете производителността.
7. Подобрете имиджа на пазара.
8. Поправете дефекти.
9. Подобрете безопасността на работа.
10. Подобрете морала на служителите.
11. Намалете разходите.
12. Увеличете рентабилността.

Въз основа на съществуващите методи е възможно значително да се подобри не само работата на екипа, но и да се ускори. За да направите това, компанията може да избере необходимата структура. Представените елементи на TQM са общи. В зависимост от вида на компанията и нейния продукт, не всички от горните резултати могат да бъдат постигнати.

Разходи заизпълнение

Фундаментален принцип на TQM е, че разходите за изпълнение на задачите за първи път са много по-ниски от потенциалните разходи за повторна употреба. Има и остатъчни загуби, когато клиентите изоставят продукти и марки поради съображения за качество. Някои компании гледат на качеството като на разход, който не може да бъде възстановен. Хуран, Деминг и Файгенбаум взеха различно мнение.

Има четири основни категории разходи:

1. Разходи за оценка. Разходите покриват инспекция и тестване през целия производствен цикъл. Това включва проверка дали получените от доставчика материали отговарят на спецификациите и гарантират, че продуктите са приемливи на всеки етап от производството.
2. Превантивни разходи. Разходите включват подходяща настройка на работното място за ефективност и безопасност, както и подготовка и планиране. Този вид разход включва и прегледи. Дейностите за превенция често получават най-малкия дял от бюджета на компанията.
3. Външни разходи. Тази категория се отнася до разходите за емисии след пускането на продукта на пазара. Те могат да включват проблеми с гаранцията, изтегляне на продукти, връщания и ремонти.
4. Вътрешна цена на неуспех. Вътрешните повреди са разходите за проблеми, преди продуктите да достигнат до клиентите. Примерите за вътрешни повреди включват дефектни машини, които причиняват забавяне и престой, лоши материали, отпадъци от продукти и дизайни, които се нуждаят от преработка.

Активномодели и награди за тях

Принципите на системата на TQM нямат единен общовалиден набор от знания. Организациите се опитват да прилагат вече компилирани системи в своето производство, за да постигнат подходящо ниво на качество.

Наградата за приложение на Деминг е създадена в Япония през 1950 г. от Съюза на японските учени и инженери (JUSE), за да отличи компаниите и лицата по света за успешните им усилия за прилагане на TQM. Победителите включваха Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire и много други.

Конгресът учреди националната награда за качество на Малкълм Болдридж (MBNQA) през 1987 г., за да повиши осведомеността за качеството на моделите TQM. Националният институт по стандарти и технологии (NIST) администрира наградата.

Издава го на големи и малки компании и организации с нестопанска цел, които демонстрират отлично представяне в следните области:

1. Предоставяне на нарастваща стойност на клиентите и заинтересованите страни, допринасяйки за устойчивостта на организацията.
2. Подобрете цялостното организационно представяне и способности.
3. Въвеждаме организационно и лично обучение.

Европейската фондация за управление на качеството (EFQM) с нестопанска цел е създадена през 1989 г., за да осигури рамка за качество за организации в цяла Европа и Русия.

Те поддържат EFQM Excellence Model, който покрива следните предписания:

1. Добавяне на стойност за клиентите.
2. Създаване на устойчиво бъдеще.
3. Развитиеорганизационни възможности.
4. Използване на креативност и иновации.
5. Сравнение с визия, вдъхновение и почтеност.
6. Контрол с пъргавина.
7. Интерес към таланта на хората.
8. Запазване на изключителни резултати.

Участващите организации могат да участват в инструменти за обучение и оценяване и могат да се класират за наградата за EFQM Excellence Award. Международната организация по стандартизация (ISO 9000) публикува насоки и спецификации за части, процеси и дори документация, за да гарантира, че качеството е последователно в цялата компания, организация и система.

Системно управление в организация

TQM процесите, като PDCA, са в основата на много усилия за осигуряване на качеството от 20-ти век. PDCA започва през 20-те години на миналия век като концепция от инженер и статистик Уолтър Шехарт. Първоначално се наричаше PDSA (планирайте, правете, изучавайте, действайте), широко използвано от Демин, който го нарече цикълът на Шухарт. Сега често се нарича цикълът на Деминг.

Разберете формулировката на метода PDSA:

1. P-Plan - Фазата на планиране е най-важната. Това е мястото, където ръководството, заедно със своите колеги, идентифицира проблеми, за да види какво наистина трябва да бъде разгледано, а именно ежедневни неща, които може да се случват, но за които ръководството не знае. Така че те се опитват да определят първопричината. Понякога служителите правят изследвания или мониторинг на високо ниво, за да стеснят къде е проблемът.
2. D-Do - Фазата на изпълнение е фазата на вземане на решение. Разработват сестратегии за справяне с проблемите, идентифицирани по време на фазата на планиране. Служителите могат да прилагат решения и ако решението не работи, то се връща към чертожната дъска. За разлика от Six Sigma, това има по-малко общо с измерването на печалбите и повече за това какво мислят служителите за работата.
3. S-Study - фаза на проверка - преди и след. И така, след като промените бъдат направени, става ясно как работят на практика.
4. A-Act - текущият етап е представяне или документиране на резултатите, така че всички служители да могат да видят как е направено и какви резултати са получени. Това е нов начин и на това трябва да обърне внимание.

Въвеждането на TQM, базирано на този принцип, направи възможно развитието чрез системата и други методи. През 2000 г. ISO признава PDCA като основен метод. Той се появява отново в Six Sigma като DMAIC (дефиниране, измерване, анализ, подобряване, контрол) метод. Уолтърс отбелязва, че TQM е много повече за хората, докато Six Sigma е процес.

Където се прилагат TQM, KAIZEN и SIX SIGMA

Докато TQM се използва от служителите като източник на идеи и решения, които могат да помогнат на компаниите, фокусът на Six Sigma върху процесите и измерванията задвижва вземането на решения въз основа на данни с неоспорими ползи.

Чрез техниките на TQM повечето компании искат да развият лоялност към марката, дори ако техният продукт по същество е същият като на конкурент. Ако се използва TQM, ръководството се надява на товапродуктът ще бъде с по-добро качество, така че клиентите трябва да се върнат. С TQM организацията ще трябва да изчака клиентите да потвърдят, че продуктът е наистина добър. С Six Sigma компанията не предполага и не предполага колко добър е продуктът, всъщност вече го знае. Ако една фирма правилно идентифицира своя пазар и нейният продукт е най-подходящ за нишата, тя знае, че има най-добрия продукт по отношение на процеса. Това води до по-дълги взаимоотношения с клиентите.

Ако Six Sigma може да предложи резултати от край до край за съществуващ процес и концепцията за TQM може да помогне за постигане на резултати с течение на времето, въпросът е къде се вписва Kaizen. Kaizen е японска дума за философията на подобрението.

Включва 5 принципа: seiri, seiton, seiso, seiketsu и shitsuke. В превод те означават - сортиране, подреждане, яркост, стандартизация и поддръжка. Kaizen се разглежда по-скоро като философия за организиране на работното пространство и място, за това как правилно да се отнасяте към работата и колегите.

TQM Quality System и Kaizen събития са усилия за подобряване, които включват малки екипи, които прекарват кратко време, обикновено около седмица, за преглед и тестване на подобренията. След това екипът представя своите констатации на ръководството. Ръководството периодично преглежда решенията, за да гарантира, че те продължават да са от полза за екипа.

Подобно на TQM, Kaizen се ангажира с резултати, цялата компания е отговорна за качеството и това подобрение трябвабъде непрекъснато.

Седем основни контроли

Според експертите, основните стратегии и контроли на TQM позволяват на всеки да събира данни, за да открои повечето проблеми и да идентифицира възможни решения.

Ето седемте основни инструмента за TQM:

1. Контролен лист. Това е предварителен формуляр за събиране на един вид данни във времето. Следователно, той е полезен само за често повтарящи се данни.
2. графика на Парето. Графиката показва, че 80% от проблемите се дължат на 20% от причините. Това помага да се определи кои проблеми са категоризирани.
3. Диаграма на причините и следствията или диаграма на Ишикава. Тази диаграма ви позволява да визуализирате всички възможни причини за проблем или ефект и след това да ги категоризирате.
4. Контролна диаграма. Тази диаграма е графично описание на това как процесите и резултатите се променят с течение на времето.
5. Графиката показва честотата на проблема и как и къде работи резултатният клъстер.
6. Диаграма на осите. Тази диаграма изобразява данни по осите x и y, за да видите как се променят резултатите при промяна на променливите.
7. Диаграма на потока или диаграма на стратификация. Това е представяне на това как различните фактори се обединяват в един процес.

Основни членове

За да бъдат успешни с програма за цялостно управление на качеството или друга методология за подобряване, мениджърите трябва да разберат целите за подобряване на качеството на техния продукт или компания. След това те трябва да съобщят тези цели,въпреки предимствата на TQM, компаниите като служители играят жизненоважна роля, като допринасят за ежедневните познания за създаването на продукти и процесите.

Доставчиците са важна част от системата. Компаниите трябва да проверяват новите агенти, за да гарантират, че материалите отговарят на стандартите.

Клиентите са най-важната част от управлението. В крайна сметка те са причината за цялостната система за управление на качеството на TQM. В допълнение към очевидната обратна връзка, предоставена от екипа по продажбите, клиентите - потребители на продукти или услуги - предоставят информация за това какво искат от продукта в бъдеще.

Сертификати, издадени на организации

От своя разцвет през 90-те години на миналия век TQM е до голяма степен изместен от Six Sigma и ISO 9000. Факт е, че Lean и Six Sigma имат много специфичен набор от методи за ефективно постигане на тези цели. ISO е универсален стандарт и за компаниите е много ясно какво трябва да направят, за да го постигнат.

Получаването на един от тези видове сертификати дава възможност на компанията и я отличава от нейните конкуренти. Европа и Русия приеха международния стандарт ISO през 90-те години на миналия век. Днес формалното обучение по TQM като TQM е рядкост. Основните потребители на TQM системата са организации, разположени в Япония и Съединените щати. Ето защо, още в началните етапи на формирането на нова система за управление, ръководството и служителите трябва да вземат решение за общ модел, койтоще работи по-ефективно на конкретен пазар, където ще се доставят произведените продукти.