Етапи на развитие на организацията. Жизненият цикъл на организацията

2024 Автор: Howard Calhoun | [email protected]. Последно модифициран: 2023-12-17 10:19

Какво общо имат гиганти като McDonald's, Apple и Walmart, освен че имат над 100 000 служители, е интересен въпрос. Всички те започнаха от малки, само с няколко души, а след това се разраснаха. Могат ли амбициозните предприемачи да си представят пътуването, което Walmart трябваше да премине от скромен магазин Five and Dime в Арканзас до глобална империя с повече от 11 000 магазина по целия свят и 2,3 милиона служители? Етапите на организационно развитие се отнасят и за местните фирми. Всички големи производители са изправени пред преходни периоди. По принцип, без държавна подкрепа и големи инвестиции, всичко започва с малкия бизнес.

По време на този растеж фирмите трябваше да променят начина си на работа и всеки етап носеше нови предизвикателства. Всички компании преминават през едни и същи цикли на развитие, независимо от индустрията.

Етапи на бизнес живота

ИчакAdizes, един от водещите световни експерти в областта на управлението, разработи методология, която описва етапите на организационно развитие, през които преминава всяка компания. Той сравнява растежа на една фирма с този на човек, докато тя расте, остарява и накрая умира. Има 10 етапа и всеки се състои от уникален набор от предизвикателства.

Етап на растеж 1: появата на идея

По принцип всичко започва с идея. Етапите на организационно развитие започват като визия в главата. Бъдещият основател мечтае за всичко, което може да направи и прекарва дни и нощи в разработването на амбициозни планове. Бъдещите предприемачи разказват на всички за своята идея, ентусиазмът се нагрява и всичко е розово, обещаващо. Но има утежняващо безпокойство: „Ами ако не работи? Ами ако не успея?"

Този етап се нарича „Да имаш идея“, защото основателят вече мисли как да започне бизнес, но не е предприел конкретни стъпки. За да премине към следващия етап, бизнесменът се нуждае от смелостта да поеме рискове и да се посвети на реализацията на своя проект.

Този етап от развитието на една организация приключва в момента, в който основателят реши да поеме отговорност и поема риск (напр. наемане на пространство, закупуване на оборудване или закупуване на оборудване). Въпреки това, бизнесът може да не се развие, ако предприемачът не се ангажира и не изостави идеята.

Етап на растеж 2: Раждане

Веднага щом основателят поема риск, „бизнесът се ражда“. Това се изразява чрез регистрацията на организацията. Идеята става реалност и тотрябва да започне да показва резултати. Всяка продажба е специално събитие и всичко е ориентирано към действие. Бизнесът прави всичко, за да продава.

Няма процеси или системи и никой не обръща внимание на документите. Това, което наистина беше подчертано, беше регистрацията на организацията и правилната документация. Освен това счетоводството може да се извършва дистанционно.

Основателите работят 16 часа на ден, седем дни в седмицата. Те нямат време за личния си живот, защото бизнесът, който изисква постоянно внимание, е като дете. Решенията се вземат трудно. Всеки ден се появяват нови предизвикателства, така че правилата и най-добрите практики се създават по пътя. Енергията и ентусиазмът започват постепенно да намаляват. Бизнесът може да бъде открит на основния адрес на организацията. Това обаче не винаги е така.

За да се осигури положителен паричен поток, дългосрочното планиране избледнява на заден план. Всички са заети, опитвайки се да поддържат бизнеса. Всичко това се превръща в начин на живот. Всеки ден носи уникални ситуации, които изискват креативност и способност за вземане на бързи решения. Основната грешка на много стартиращи проекти е свързана с неудобния адрес на организацията. Ако компанията работи директно с клиенти, е необходимо да изберете удобно и достъпно място.

Освен това би било грешка да се въвеждат процеси и стратегии твърде рано, защото нещата се променят твърде бързо. Това, което работи днес, не е задължително да работи и утре. Основателите са дълбоко ангажирани в техническата работа и ежедневните операции и само делегират правомощияако е необходимо. Много фирми забравят за разработването на логото. Всъщност това е важен елемент в маркетинга на една компания. Без него разпознаването ще бъде минимално.

Дизайн на лого може да бъде поръчан от професионални дизайнери. Клиентите се срещат с нов бизнес точно по дизайн. Следователно, трябва да създадете представителен външен вид.

Етап на растеж 3: Начално развитие

Бизнесът постоянно печели и се разраства бързо. Това означава формирането на организацията и нейния просперитет. Компанията е оптимистична, уверена, горда и поема повече, отколкото може да понесе. В резултат на това е необходим още по-интензивен растеж. Предприемачът има визия за това къде най-добре да намери приложение за стоки и услуги.

Създаването на организация тук ще бъде дълъг процес и не винаги удобен. Бизнесът се опитва да използва всяка възможност, която има и му е трудно да остане фокусиран върху конкретна цел. Хората са разпръснати заради многобройната работа. Появяват се нови служители, но няма достатъчно процеси, които да координират всички. Работата става небрежна и качеството страда.

Основните етапи от развитието на организацията трябва винаги да бъдат под контрол. Ако няма мениджъри, които да отбележат всички преходни периоди, фирмата ще започне да има сериозни проблеми. Когато основателите организират компания около хора, а не функции, те продължават да пречат на ежедневните операции. Това води до факта, че директорите се опитват да управляват всичко, като поемат много ненужни функции. За да се избегне краха на предприемачитетрябва да наемат първите си мениджъри и да разтоварят контрола и вземането на решения.

Етап на растеж 4: Преход

Тъй като основателят пуска малко и наема изпълнителни директори, компанията се нуждае от нова структура. Тук могат да се повторят основните етапи на управление на организация. Преходът към нов етап често е труден и изпълнен с вътрешни ситуации, тъй като учредителите изпитват трудности при прехвърлянето на управленски функции. Това е така, защото професионалните мениджъри виждат работата като нормална работа, а основателите виждат компанията като свой живот. Основните документи на организацията се подреждат само в момента, когато дойде компетентен мениджър. Основателите, както показва практиката, винаги се отнасят небрежно към книжата.

По време на преходния период организацията преживява временна загуба на контрол поради противоречиви възгледи. В предишния етап се изпълняват твърде много проекти, но малко от тях се изпълняват. Така първата задача на новото ръководство е да консолидира съществуващите проекти и да ги реорганизира. Те също така се нуждаят от последователност и начин за измерване на напредъка. В крайна сметка те въвеждат процеси.

Организационната форма след подобни мерки е в постоянен конфликт и объркване. Лидерите не могат да се споразумеят за посоката и какви рискове да поемат. Но след като разрешат конфликтите си, компанията достига своя връх.

Ако ръководството не може да разреши конфликтите си, се случва едно от двете неща:

1. Професионални мениджъри напускат компанията и тя спира да расте, неспособна да разгърне пълния си потенциал.
2. Преждевременно стареене. Основателите решават да се пенсионират или да продадат бизнеса. Ориентираните към администратора мениджъри поемат отговорността и намаляват разходите, което увеличава печалбите в краткосрочен план. Но тогава им свършват идеите. Без творческата енергия и визията на основателите, компанията спира да расте и застоява.

Етап на растеж 5: цъфтеж

Когато лидерството и основателите имат ясна визия, се случва "магия". Компанията достига своя връх и всичко се събира. Действията стават дисциплинирани и се въвеждат иновации. Компанията става гъвкава и постига резултати последователно чрез силни управленски решения. Този основен етап от развитието на организацията предоставя възможност за реализиране на добри печалби.

Фирмата започва да има същата енергия и агресивност като в етап "Начало на развитие", но сега има по-точни изчисления и прогнози. С повече хора една организация може да постигне повече, да прави по-добре и да повиши ефективността чрез непрекъснато подобряване на процесите.

Мениджмънтът има стратегия за подобряване на услугите, продуктите и удовлетвореността на служителите. Компаниите в разцвета си имат проблеми с намирането на таланти, защото стандартите им са високи и се нуждаят от много талант. В този момент те започват да развиват собствения си талант, вместо да разчитат на набиране. Най-голямата опасност за компаниите в разцвета имсилата е самодоволство и удовлетворение от успеха.

Етап на растеж 6: Установяване на стабилност

Преходът от разцвета към стабилността се случва толкова гладко и отнема толкова време, че никой дори не го забелязва. Но това е най-дълбокият преход, тъй като бележи началото на края. Понастоящем компанията е лидер в индустрията, но няма същия стремеж като преди. Организацията приветства нови идеи, но с по-малко ентусиазъм. Финансово мотивирани хора управляват компанията и, за да угодят на акционерите, те се фокусират върху краткосрочните резултати, вместо да инвестират в изследвания и разработки, което е необходимо за бъдещ растеж. Фазата на стабилизиране на организацията обаче може да не продължи дълго.

Висшият мениджмънт се чувства комфортно и не иска да променя статуса си. Те имат формула за успех и не искат да я променят. Фирмената политика също се превръща в проблем. Хората са по-фокусирани върху това как нещо се прави и обработва, отколкото върху общата цел. В този момент фирмата е толкова голяма, че реагира много бавно на промяната. Единственият изход от този етап е унищожаването.

Етап на стареене 1: признаване на себе си като лидер

Унищожаването започва постепенно. Една организация в ликвидация започва да показва първите признаци от момента, в който достигне дългосрочна стабилност. След това компанията започва да се отказва от иновациите. Лидерите разчитат на миналото, за да придвижат организацията напред, но това не е възможно. Компаниите умират, ако не растат и не се променят. Пречките пред иновациите и подобренията винаги водят само до провал. Така самата структура започва да се дегенерира.

Мениджмънтът започва да губи връзка с пазара и външните условия. Компанията прави повече пари от всякога, но няма нови инициативи, в които да инвестира. Ръководството на този етап често се възнаграждава с огромни бонуси и високи заплати.

Компанията спира да инвестира в новите си инициативи, но харчи малко пари, предимно за придобиване на млади технологични стартиращи компании. Така тя се опитва да върне жизнеността на организацията, но придобитите идеи не се реализират поради старата администрация и бюрокрация във възгледите. Интензивният растеж на развитието вече не е възможен поради тежкото бреме на създадените административни бариери и принципи.

Хората в компанията ценят повече дрес кода, декора и титлите, отколкото действителната работа. Сега офисът и общата работа на мениджърите и мениджмънта стават по-скоро като изключителен кънтри клуб. Лошата работа се толерира, докато новите идеи се изхвърлят, защото застрашават вече установената достоверност на марката.

Компанията започва да губи връзка с пазара и постепенно губи клиенти. Никой не иска да изнася лоши новини на върха, докато не стане твърде късно да се направи нещо по въпроса, което подготвя почвата за следващата фаза.

Етап на стареене 2: кръстосани битки

Когато ръководството вече не може да крие, че печалбите падат, те започват лов на вещици. Собствениците харчат всичките сиенергия, за да намерите някой друг виновен, вместо да насочите тази енергия към решаването на проблема. Лидерите спорят помежду си и се опитват да запазят позицията си. Тук идва и кризата в организацията. Конфликти възникват поради отделни възгледи.

Мениджърите, обикновено най-продуктивните, или напускат, или са изгонени. Чистките и кавгата продължават, тъй като клиентите се третират като неудобни гости, които отвличат вниманието от „истинския проблем“с идентифицирането на виновните. След като виновникът бъде намерен и отстранен обаче, проблемите остават, защото трудността не е в индивидите, а в системата. За да възстанови печалбите си, компанията се фокусира върху намаляване на разходите, което само вреди на бизнеса.

Стадие на стареене 3: бюрокрация

Ловът на вещици прогонва всички останали таланти и надежда за спасение. Идва нов главен изпълнителен директор, за да поправи хаоса и турбуленцията. Но новият лидер оценява стабилността, процесите и повторяемостта на изпълнението, което задейства творческа система за унищожаване. Креативните хора започват да напускат, а самата култура на компанията се променя напълно. Остават само процедури, политики и документи, които задушават иновациите. Компанията разчита на малки технически изисквания, за да работи, защото се опитва да избегне хаоса от предишния етап. Дори рекламата на организацията започва да се променя. Обикновено говори за стабилност и придържане към традицията, а това е особено разрушително в технологичните индустрии.

В този момент компанията работиживотоподдържане и вече не може да бъде печелившо, защото почти всички клиенти са напуснали поради небрежност. Единствената причина, поради която фирмата все още е жива, е, че някаква външна субсидия я поддържа на повърхността (например, тя е в регулирана среда и е политически значима, от национален интерес, така че правителството поема частична собственост). Но веднага след като субсидията бъде отменена, настъпва пълен срив.

Стадие на стареене 4: смърт

Смъртта на една компания е бавен и продължителен процес, който може да отнеме няколко години. След като една фирма не може да генерира парите, от които се нуждае, за да покрие собствените си разходи, тя започва да намалява по размер и да продава активите си.

Компанията е потъващ кораб, но никой не се чувства отговорен за унищожаването му. Хората просто напускат или напускат, докато не остане никой и договорът за наем на офис изтече.

Как да подобрим вътрешната работа на организацията?

Разбирайки простия модел на трите етапа на организационен растеж, компаниите могат да проектират себе си така, че да преминат от хаос към висока производителност.

Повечето фирми изпитват хаос. Всъщност пълната липса на проблеми би означавала, че те не биха могли да отговорят на променящите се изисквания, а това вече предполага, че няма какво да се поправи. Въпреки това, хаосът, който обездвижва организацията и води до неспособността й да отговори ефективно на изискванията на околната среда, е непродуктивен и трябва да бъдеминимизирано, ако фирмата иска да успее.

Влиянието на развитието върху компанията

Има още три етапа, които правят възможно "възкресяването" на бизнеса и насочването му в правилната посока. Не изисква радикална промяна в посоката или вливане на големи количества средства. Основните тези ще бъдат представени по-долу, чрез които можете да определите на кой етап компанията е в реорганизация.

Етап 1 - Хаос:

1. Криза или краткосрочен фокус.
2. Липса на ясна посока и цели.
3. Промяна на приоритетите.
4. Неясни политики и процедури.
5. Раздор в екипа.
6. Вина за лидерство и липса на участие.
7. Масови съкращения на служители.

Етап 2 - преминаване към основите на стабилността:

1. Яснота на целите и насоките.
2. Последователност в приоритетите.
3. Ясно дефинирани политики и процедури (технически и персонал).
4. Споразумение за роли и отговорности.
5. Внедрени основни процеси на управление.

Етап 3 – Постигане на висока производителност:

1. Ясна формулировка на мисията, която създава усещане за дух на корпуса.
2. Ясно дефинирани стойности, които водят до отделна култура.
3. Уважение към хората, които са дълбоко вкоренена част от културата.
4. Добри комуникационни системи и споделяне на информация.
5. Висока ангажираност и овластяване на хората.
6. Дизайн (работен процес, структура, системи), който поддържамисия и ценности.

След това всеки от етапите ще бъде описан подробно за по-ясно разбиране на причината, проблема и как да го разрешим.

Стадия на хаоса

Една хаотична организация е на ръба да излезе извън контрол. Това е проблемно ориентирано. Хората реагират и управляват, като наблюдават ситуацията. Очакванията, политиките, стандартите са неясни, не са съгласувани или се прилагат лошо. Добрите идеи и намерения изобилстват, но единството, ангажираността или изпълнението не са достатъчни, за да ги осъществят.

Работата е неприятна за повечето хора. Служителите действат при самозащита, като обвиняват и критикуват другите и по този начин създават атмосфера, която увеличава страха, подозрението, враждебността и фрустрацията. Проблемите на една хаотична организация са липсата на стабилност, липсата на яснота и следователно притеснението какво да очаквате от момент на момент. Необходими са по-формализирани структури, процедури, отчетност и изясняване на политиките, очакванията и ролите в цялостната структура.

Етап на стабилност

Стабилната организация се характеризира с предвидимост и контрол. Структурата, циклите, политиките са създадени за премахване на несигурността в системата. Целите са ясни и хората разбират кой за какво е отговорен. Основната задача на организацията е да осигури ефективна ежедневна работа. Служителите в този климат са склонни да бъдат послушни и очакват справедливост от ръководството. Поръчката е ключовата дума и хората се възнаграждават за работата си, а не за риск и иновации.

Целта на фирмата зависи от нейната ефективност. Ограничението на организацията, което не може да надхвърли стабилността, е, че ефективността е по-важна от иновациите и развитието. Правенето според инструкциите и спазването на процедурите стават по-важни от целта и самата мисия. Такива компании остават изоставени, тъй като клиентите намират по-отзивчиви конкуренти. Необходима е дългосрочна визия, акцент върху растежа, развитието и културата, в която хората показват повече автономия при вземането на решения и решаването на проблеми.

Етап с висока ефективност

Същността на високата производителност е споделената собственост. Служителите са партньори в бизнеса и са отговорни за неговия успех. Тези организации активно участват и си сътрудничат. Техните членове имат широки отговорности за вземане на решения. Линията на сайта и други източници на информация е посветена на обслужването на клиентите, а не на формална организационна структура. Мисията, а не правилата и политиките, ръководи ежедневното вземане на решения.

Такава организация се основава на уникална и силна култура, изградена върху ясен набор от ценности, изразени и подсилени от нейните лидери. Тези стойности ви позволяват да се съсредоточите върху това, което има значение, като в същото време дават възможност за гъвкавост и иновации. Процесите, системите и структурата на една организация са проектирани да съответстват или хармонизират с ценностите в рамките на предприятието. Регулирането с висока производителност изисква дългосрочна перспектива. Развитието на хората се разглежда като основна задача на управлението. Между всички членове на структурата съществуват доверие и сътрудничество. Хората не го правятобвинявайте и не атакувайте другите, защото това не е в техен интерес.

Важен урок, извлечен от този модел е, че една организация не може да постигне висока производителност без основа за стабилност. По ирония на съдбата, високата производителност изисква не само участие, гъвкавост и иновации, но и ред, предвидимост и контрол. Лидерите на много организации са се опитвали да израснат от хаос до висока производителност без фундаментална основа за стабилност и поради това са се провалили или са били разочаровани в усилията си. Мениджърите, които искат да изградят високопроизводителни работни системи, трябва да се уверят, че прилагат процеси, които също осигуряват стабилност.

Заключение

Няма магия в излизането отвъд хаоса. Няма прости формули. Истинското организационно развитие изисква ангажираност и упорита работа. Въпреки това, за тези, които искат да премахнат отпадъците, да подобрят качеството и да осигурят по-добро обслужване на клиентите, има мощни инициативи, които могат да доведат до основа за организационна стабилност и в крайна сметка висока производителност. Такива системни модели могат да се прилагат на всеки етап, тъй като приемането на такива решения има добър ефект върху развитието на компанията.