Стратегическите съюзи са споразумение между две или повече независими фирми за сътрудничество за постигане на определени търговски цели. Форми и примери за международни стратегичес

2024 Автор: Howard Calhoun | [email protected]. Последно модифициран: 2023-12-17 10:19

Стратегическите съюзи са споразумение между две или повече страни за постигане на набор от договорени цели, като същевременно се поддържа независимостта на организациите. Те са склонни да не достигат до правни и корпоративни партньорства. Компаниите формират съюз, когато всяка от тях притежава един или повече бизнес активи и може да споделя бизнес опит помежду си.

Определение за съвместни предприятия

Стратегическите съюзи са споразумения между две или повече страни за споделяне на ресурси или знания в полза на всички участващи страни. Това е начин за допълване на вътрешните активи, възможността за достъп до необходимите ресурси или процеси от външни играчи: доставчици, клиенти, конкуренти, собственици на марки, университети, институции и държавни служби.

Определение с изключение на съвместни предприятия

Споразумението между две компании, които решават да споделят ресурси за осъществяване на конкретни взаимноизгодни проекти, е стратегически съюз. Те са по-малко ангажирани и постоянни. Всяка компания запазва своята автономия, докато печели нови възможности. Стратегическият съюз може да помогне на предприятието да развие по-ефективен процес, да навлезе на нов пазар и да увеличи конкурентното предимство.

Историческо развитие

Някои анализатори биха казали, че стратегическите съюзи са скорошен феномен, но всъщност сътрудничеството между предприятията е толкова старо, колкото съществуването на самите организации. Примери са институции за ранно кредитиране или търговски асоциации като холандските гилдии. Стратегически съюзи винаги са съществували, но през последните две десетилетия те се развиват много бързо, преминавайки на международно ниво.

През 70-те години на миналия век фокусът на съюзите беше производителността на продукта. Партньорите се стремяха да постигнат най-добро качество на суровините на възможно най-ниска цена, подобрени технологии, по-бързо навлизане на пазара. Но фокусът беше върху продукта.

През 80-те години на миналия век стратегическите съюзи се фокусираха върху икономиката. Включените предприятия се опитаха да укрепят позициите си в съответните области. През това време броят на съюзите нарасна драстично. Някои от тези съюзи доведоха до голям успех на продуктите, като копирните машини на Canon, продавани под марката Kodak. ИлиМеждународното партньорство на Motorola/Toshiba, комбиниращо ресурси и технологии, доведе до голям успех с микропроцесорите.

През 90-те години на миналия век географските граници между пазарите се сринаха. По-високите изисквания към компаниите доведоха до необходимостта от постоянни иновации. Фокусът на стратегическите съюзи се премести към развитието на способности и компетенции.

Вертикални съюзи

Това е сътрудничество между компания и нейните партньори нагоре и надолу по веригата на доставките. Такива съюзи са насочени към засилване и подобряване на тези отношения, както и разширяване на мрежата от компании и възможността за предлагане на по-ниски цени. В същото време доставчиците участват в решенията за дизайна и разпространението на продуктите. Пример за този тип стратегически съюз е тясната връзка между производителите на автомобили и техните доставчици.

Хоризонтални съюзи

Създаден от фирми, работещи в една и съща бизнес област. Това означава, че партньорите на алианса са били конкуренти. Те започнаха да работят заедно за подобряване на пазарната сила в сравнение с други конкуренти. Сътрудничеството за научноизследователска и развойна дейност между предприятията на високотехнологичните пазари са хоризонтални съюзи. Пример е съюз между доставчици на логистични услуги. Такива компании получават двойна полза:

• достъп до материални ресурси, които могат да се използват директно (разширяване на общи транспортни мрежи, инфраструктура за съхранение, предоставяне на по-сложен пакетуслуги);
• достъп до нематериални ресурси, които не могат да бъдат директно използвани (иновации и ноу-хау).

Межсекторни съюзи

Това са партньорства, в които участващите фирми не са свързани във вертикална верига. Те не работят в една и съща сфера на дейност, не влизат в контакт помежду си, имат напълно различни пазари и ноу-хау.

Съвместни предприятия

В този случай се сключва споразумение за партньорство от две или повече компании за създаване на ново предприятие. Тя е отделно юридическо лице. Формиращите се компании инвестират капитал и ресурси. Нови фирми могат да бъдат създадени за ограничен период от време за конкретен проект или за дългосрочни бизнес отношения. Контролът, доходите и рисковете се разпределят в зависимост от вноските.

равни съюзи

Това е форма на стратегически съюзи, при които една компания придобива дял в друга компания и обратно. Това прави компаниите заинтересовани страни и акционери един на друг. Придобитият дял от акциите е незначителен, така че правомощието за вземане на решения остава на продаващото дружество. Тази ситуация се нарича още кръстосано акционерно участие и води до сложни мрежови структури. Компаниите, които са свързани по този начин, споделят печалбите и имат общи цели. Това намалява желанието за конкуренция. Това също така затруднява други компании да приемат поръчки.

Неравностойносъюзи

Те покриват широко поле на възможно сътрудничество между компаниите. Това може да бъде тясно сътрудничество между клиента и доставчика, аутсорсинг на определени корпоративни задачи или лицензиране. Такъв съюз може да бъде неформален, което не е посочено в договор.

Целева типология

Майкъл Портър и Марк Фулър, основателите на Monitor Group на стратегически съюзи, разделят съюзи според целите си:

• Оперативни и логистични съюзи. Партньорите или споделят разходите за въвеждане на нови производствени мощности, или използват съществуваща инфраструктура, собственост на местна компания в чужди страни.
• Алианси за маркетинг, продажби и услуги. Компаниите използват съществуващата маркетингова и дистрибуторска инфраструктура на друго предприятие на чужд пазар, за да разпространяват свои собствени продукти.
• Съюзи за технологично развитие. Това са консолидирани отдели за научни изследвания и разработки, споразумения за едновременна разработка, споразумения за комерсиализация на технологии и лицензионни споразумения. По правило това са международни стратегически съюзи.

Допълнителни прегледи

Тези видове стратегически съюзи включват:

• Картели. Големите компании могат да си сътрудничат неформално, контролирайки производството и цените в рамките на определен пазарен сегмент или бизнес област и ограничавайки конкуренцията си.
• Франчайзинг. Той дава право да използва партньора симарка и корпоративна концепция. Другата страна плаща фиксирана сума за това. Франчайзодателят запазва контрола върху ценообразуването, маркетинга и корпоративните решения като цяло.
• Лицензиране. Една компания плаща за правото да използва технологията или производствените процеси на друга компания.
• Групи със стандартен бранш. Това са групи от големи предприятия, които се опитват да наложат технически стандарти в съответствие със собствените си производствени интереси.
• Аутсорсинг. Едната страна плаща на другата за извършване на производствени стъпки, които не са част от основните компетенции на фирмата.
• Партньорски маркетинг. Това е уеб-базиран метод на разпространение, при който един партньор предоставя възможност за продажба на продукти чрез своите канали в замяна на предварително определени условия.

Използвайки техния бизнес, изградете техните дейности.

Значение

Основни цели на стратегическите съюзи:

• вземане на общи решения;
• гъвкавост;
• придобиване на нови клиенти;
• засилване на силните страни и елиминиране на слабости;
• достъп до нови пазари и технологии;
• общи ресурси и рискове.

Трябва да ги вземете предвид, когато работите.

Примери за международни съюзи

Международните стратегически съюзи включват партньорството DuPont/Sony. Състои се в развитието на оптична памет. Връзката Motorola/Toshiba се занимава със съвместното производство на микропроцесори. General Motors/Hitachi епартньорство за разработване на електронни компоненти за автомобили. Fujitsu/Siemens произвеждат и продават компютърни продукти. Apple/IBM е партньорство, което обединява анализи и корпоративни изчисления заедно с елегантен потребителски интерфейс на iPhone и iPad. Google/Luxottica е брилянтно сътрудничество, което води до смарт очила на Google. Leica/Moncler – Съюзът се описва като идеалният съчетание на естетика и технология. Създаден е за производство на маркови камери.

Алианс за иновации

Marks Spencer/Microsoft – Това партньорство ще позволи на двете организации да проучат съвместно как търговията на дребно може да използва технологии като изкуствен интелект, за да подобрят изживяването на клиентите и да рационализират операциите. Инженерният екип на Microsoft от световна класа ще работи с лаборатория за търговия на дребно на M&S. Партньорството се основава на нов технологичен подход. Стив Роу, главен изпълнителен директор на Marks Spencer, нарече начинанието първата дигитална търговия на дребно. Подписването на стратегическото споразумение се състоя на 21 юни 2018 г. в Лондон.

Фактори за успех

Успехът на всеки алианс до голяма степен зависи от това колко ефективни са възможностите на участващите предприятия и дали е постигнат пълен ангажимент на всеки партньор към алианса. Няма партньорство без компромис, но ползите трябва да надвишават минусите. Лошото подравняване на целите, показателите и сблъсъците на корпоративната култура може да отслаби и ограничи ефективността на всеки съюз. Някакъв ключфактори, които трябва да се вземат предвид, за да можете да управлявате успешно сливане, включват:

• Разбиране. Сътрудничещите компании се нуждаят от ясно разбиране на ресурсите и интересите на потенциалните партньори и това разбиране трябва да бъде в основата на целите на алианса.
• Без времеви натиск. Мениджърите се нуждаят от време, за да установят работни взаимоотношения помежду си, да разработят времеви план, да поставят етапи и да разработят комуникационни канали. Прибързаното подписване на споразумение за сътрудничество може да навреди на членовете на алианса.
• Ограничение на съюзите. Може да не се избегне известна несъвместимост между предприятията, така че броят на съюзите трябва да бъде ограничен до необходимия брой, което ще позволи на компаниите да постигнат целите си.
• Добра връзка. Мениджърите на големи фирми трябва да са много добре свързани, за да могат да интегрират различни отдели и бизнес линии през вътрешните граници. Те се нуждаят от легитимация и подкрепа от висшето ръководство.
• Изграждане на доверие и добра воля. Това е най-добрата основа за взаимноизгодно сътрудничество между предприятията, тъй като повишава толерантността, интензивността и откритостта на комуникацията и улеснява съвместната работа. В бъдеще това води до равностойни и доволни партньори.
• Интензивна връзка. Засилването на партньорството води до факта, че партньорите се опознават по-добре. Това изгражда доверие.

Рискове

Използване и работастратегическите съюзи носят не само шансове и ползи. Съществуват и рискове и ограничения, които трябва да се вземат предвид. Някои от рисковете са изброени по-долу:

• партньор изпитва финансови затруднения;
• скрити разходи;
• лошо управление;
• дейности извън първоначалното споразумение;
• изтичане на информация;
• загуба на компетентност;
• партньор продукт или услуга неуспех;
• загуба на оперативен контрол;
• партньорът не може или не желае да предостави ключови ресурси.

Провалите често се приписват на нереалистични очаквания, липса на ангажираност, културни различия, различия в стратегическите цели и липса на доверие. За да ги избегнете, е необходимо внимателно да обмислите всички аспекти на сътрудничеството.